做好投资运营管理工作_投资运营管理知识

如何做好经营管理工作

想提升经营质量，实现业务的快速健康发展。这里有几个抓手：

做好投资运营管理工作_投资运营管理知识

做好投资运营管理工作_投资运营管理知识

（1）从合同的源头抓交易质量；合同的源头交易质量抓好之后，因为你按契约交付了，客户也更有机会实现商业上的成功。

（2）以市场目标和竞争定价。这里要注意，定价很特殊，大家知道很多公司以成本定价，但很多企业是根据市场目标和竞争定价；

（3）以销售融资促进销售，客户缺钱，我帮助客户融资，来买我的产品；

（4）以信用管理，促销售增长。给客户授信，给予账期赊销；

（5）项目契约化交付、项目经营等，提高运营资产效率。

这些抓手会形成我们的收入、利润和流。当然这个问题非常宏观，需要细细探讨。

如何做好风险投资管理经验分享

导语：如何做好风险投资管理?只有从到员工、从前线到后台普遍的具有职业精神，才能将风险管理、制度管理落到实处，这就要求投资公司从企业文化建设入手，以人力资源管理为突破口，以高层以身作则为榜样，培养全公司的职业精神和道德水准，否则即使包公当CRO，风控工作的效果也会十分有限。

如何做好风险投资管理经验分享

1 风控工作首要是清晰

首先，决策层要清晰的知道你要做什么、怎么做，否则极易误解你在干的工作或者无事生非干扰前台工作。

其次，业务部门要清晰的知道他们该做什么、怎么做，否则你的风险管理工作将举步维艰。

第三，自己要清晰地知道该做什么、怎么做，若管理者自身没有秩序，东一头西一头乱撞，上上下下都将乱成一团，不但不能控制风险，还会降低效率、影响业务工作的开展。

2 制度化管理

制度化管理是风控工作清晰的前提。

3 制度管理细则

上述制度都有了，并不代表就能做好风控工作，要把制度体系有效的管起来才行，须知道，风控是踩刹车的，业务部门是踩油门的，前后台的冲突是天然的、难以避免的，而公司许多大佬诸如、各董事、合伙人等等都可能参与或负责某一方面的业务，这就很可能使得在制度执行出现偏时，风控部门的管理工作难以落实，为此，需制定完善的制度管理细则，从流程到内容、从奖励到批评、处罚等等各环节都完整、清晰、可行，才能确保风控工作落到实处。

4全面管理原则

很多公司把风控和法务混为一谈，派一法务人员负责风控，实际工作就是参与尽调、管理合同，大量风控工作都没有做。诚然，法律风险是投资业的重要风险，但财务、管理、技术、道德等其他方面的风险也不容忽视。

5适度管理原则

法务工作的常见误区是要合法合规，殊不知在大环境下，完全的合法合规可能会使公司寸步难行;风控工作的常见误区是要，需知投资业本就是高风险高收益的行业，也就意味着没有投资机会，风险只能管控，不能杜绝。

如何做好风险投资管理经验分享

· 思考能力

思考能力，不要人云亦云。Critical thinking太重要了!创业以及管理都是一门艺术而不是一门严谨的科学，不是非黑即白。成功商业模式，成功的战略，成功的投资理念多种多样。要辩证的，批判性的思考，不要迷信的所谓的「投资大佬」的判断，人家投你也投。一个人投资时往往是理性谨慎的，而当一群人扎堆的投资，尤其是对处于风口下的项目进行投资的时候，经常会失去理性。扎堆投资会出现「三个和尚没水喝」的现象，相互背书，相互依赖对方的判断，而不是各自思考，相互印证。试问，如果投资人没有思考的能力，投资人为什么要把钱交给他们管，还要支付利润分成?

· 好奇心

除了利润，兴趣和好奇心就是的学习和研究的驱动力。兴趣广泛的人，好奇心爆棚的人一定会喜欢做风险投资。因为每一天你都会跟各种各样想挑战行业现状，改变世界的「疯子」交流。他们的点子和想法能够很好的满足你的兴趣和好奇心。

· EQ以及沟通谈判能力

要做VC沟通和谈判能力的重要性不言而喻，这是一个与人打交道的职业。要打交道的群体很多：LP投资人、创业者、投委、联合投资伙伴、投资顾问、行业专家、你团队小伙伴，有时还要面对媒体。你要有很强的谈判技巧为LP争取好的投资条款;你要有沟通技巧让顾问、专家、联合投资者愿意回答你的问题;你要有娴熟的公关技巧来面对媒体以及合作伙伴;你要有良好的说服力和自信回应投委以及持不同意见人的质疑。大量的与人打交道的内容要求你必须要有足够的EQ。

· EQ以及沟通谈判能力

要做VC沟通和谈判能力的重要性不言而喻，这是一个与人打交道的职业。要打交道的群体很多：LP投资人、创业者、投委、联合投资伙伴、投资顾问、行业专家、你团队小伙伴，有时还要面对媒体。你要有很强的谈判技巧为LP争取好的投资条款;你要有沟通技巧让顾问、专家、联合投资者愿意回答你的问题;你要有娴熟的.公关技巧来面对媒体以及合作伙伴;你要有良好的说服力和自信回应投委以及持不同意见人的质疑。大量的与人打交道的内容要求你必须要有足够的EQ。

· 强烈的感、正直诚信

缺乏感的人，不正直诚信的人一定不适合做风险投资。风险投资者承载着众多投资人的信任，是靠信誉和能力吃饭的人。作为一个提供专业服务的信托机构，客户的信任就是企业生存的根本。什么时候失去了投资人的信任，什么时候职业生涯就结束了。VC要长久的发展就要把投资人的钱当作自己的钱来管理，具有强烈的感。向投资人坦诚相待，「由始至终，尽心尽责」的做项目调研、披露项目信息、保护投资人的利益。

· 团队精神

风险投资是一项「团队运动」，风险投资团队也往往是一个复合型的团队，有各类的专才。你不仅作战能力，你经常需要支援或者借力其他团队成员。一个项目通常是通过团队协作来完成的。的团队精神就是你的完成了团队的分配的任务之后，你还会主动问问其他成员：「还有什么我可以帮上忙的吗?」不仅你的团队是团队作战，你要投资的项目也是团队作战!没有团队精神，你就不理解团队在创业过程中的重要性，不理解你也就评估不了。

· 创业以及开拓精神

你也许没有成功的创过业，但是做风投你必须有创业精神。很难想象一个没有创业精神的VC是如何跟创业者交流，如何能够把握创业者微妙的心理状态。试问，燕雀安知鸿鹄之志。不同道，何以同行?如果在你成长过程中，你从来都没有萌生过创业的想法，没有想过一些赚钱的点子，你只想着如果获得高学历，考证，然后获得一份稳定高薪的职业，那么风险投资行业真的不适合你。风险投资行业适合那种爱折腾的人，有开拓进取精神，敢于冒险但头脑冷静的人。

· 精明

你是一个很精明的，精打细算的，个人的消费和投资时都会处处权衡性价比的人吗?还是一个大手大脚的人?成功的VC一定是一个精明的人，对价格敏感，甚至显得有点抠门和挑剔。如果投资一只股票或一处房产你会反反复复的研究、对比，选出你认为风险收益比的，那么你的就性格适合做风险投资。如果你消费都不追求性价比，不喜欢权衡方案，对价格不敏感。也许在泡沫累积的经济周期中，你比人会赚得多。但在泡沫破灭的时候，你会被淘汰掉。别忘了，股权投资是一种长期的投资，很可能要持续一个完整的经济周期。如同犹太人这么精明的人更有可能成为一名成功的VC。

银行如何做好运营管理

导语：市场化改革的推进，衍生出对金融服务的多元化、异化需求。尽管银行业的同质竞争一直广受诟病，但事实上，银行业在异化经营方面的探索和实践也从未停歇。

银行如何做好运营管理

一是深耕细作交易银行业务。

以客户需求为中心，立足商业银行支付结算、管理、贸易金融等核心基础功能的交易银行业务，成为各家银行的战略核心业务和新业务增长点。各家银行均加大资源投入，通过夯实基础系统和平台建设，深耕细作，精细管理，以发展交易银行业务为契机，回归服务客户本源，重塑银客关系，增强客户粘性和体验，并为银行带来低成本稳定负债和风险可控的稳定收益。

二是创新发展大投行、大资管和大财富业务。

新常态下，以大投行、大资管和大财富业务等为代表的新兴业务契合了融资结构和居民财富配置的变化趋势，并且天然具有轻资本的业务属性，是商业银行服务直接融资市场的有力抓手。大投行业务以大企业、金融机构和公共服务部门的直接融资需求为服务对象，积极介入企业兼并重组、并购金融、股权投资、结构化融资、另类投资、资产证券化等领域;大资管和大财富以企业和居民多元化的投资理财需求为服务对象，加快向净值型产品转型。二者紧密相连、相互推动，分别从资产端和资金端发力，共同构成直接融资市场的“双轮趋动”。

三是强化资本约束。

当前，各家银行普遍面临利润增速放缓、资产质量承压、资本消耗加快、补充渠道受限等问题，资本的稀缺性和重要性日益凸显，对资本管理和补充能力提出更高要求和更大挑战。一是要不断强化资本约束理念，加大资本的精细化和集约化管理，优化业务结构，积极发展轻资本、轻资产业务，提高资本配置效率。二是要坚持以资本内生积累为主、外源补充为辅，努力提升资本内生能力，并积极创新资本补充方式，拓宽资本筹集渠道。三是严格管控资产质量，加大不良资产的重组、清收、转让、核销、化解等，降低资本的额外消耗。

银行如何做好运营管理

一是线上线下融合。

通过有形渠道和无形渠道资源的合理规划和布局，强化线上线下深度融合，通过线上获客、线下深耕，打造“天地对接”模式，形成客户交易服务环境的闭环管理，确保客户在不同的`渠道获得一致的服务体验。

二是开放平台搭建。

积极探索在融资、投资、理财、交易银行、同业业务等方面搭建开放式平台，加强场景建设，改善客户体验，抢占业务入口。

三是生态圈链对接。

通过与互联网企业的合作，强化跨界的互联网金融生态整合，凭借海量服务场景、完善的网络生态、良好的客户体验，构建起客户、银行、第三方共赢共生的新型产业生态圈。

四是智能集成应用。

把信息科技的角色从“支持保障”向“发展”转变，将数字化、信息化、网络化新技术全面深入应用于、内部管理和风险控制等各方面，提升经营管理的智慧集成与应用、智能推动与替代水平。

如何做好平台运营管理者？

做好平台运营管理者需要把工作进行一个量化，和制定一个标准，因为如果不将工作进行一个量化，到后会发现整个平台运营管理效率低下，无法出现效果，甚至出现每个运营阶段的停滞，后平台的运营管理也会陷入困境，那如何对平台进行运营管理呢？

平台的运营管理方式有很多。其中有两个方式，一是进行付费推广，一个进行优化推广。运营管理重要的还要对平台进行维护与推广，管理工作并不是一次性投资就行，重要的是一个平台建成后，后期的一个长期维护推广的过程。

运营管理的方向可以从三个方面入手，市场方向，产品方向和用户体验方向。用户更加关注的就是产品的性能，，热度，动动，这样对于一个高亮而不购置的企业，是很难生存下去，所以做平台运营管理要考虑到每一个用户的细节才行。

如何做好企业投资项目管理？

建设项目投资控制的好与坏，直接关系到建筑项目的质量、建筑项目的进度，建设项目的成功与否。通常一个工程项目的投资主要是由项目的决策阶段和设计阶段所决定，施工阶段对工程项目投资的影响相对较小。但是施工阶段是建筑产品形成的阶段，也是投资支出多的阶段，也是矛盾、问题频发的阶段。以下就施工阶段投资控制谈一些体会。

一、做好工程预算

在开始施工前，应先熟悉图纸，做好预算工作，通过预算可对工程的投资控制做到心中有数。并且通过预算工作，可以详细了解图纸，发现一些审图时发现不了的问题，可以提前解决，这样可以更准确的掌握投资额，只有踏踏实实地做一遍工程预算，才能真正发现设计图纸中存在的问题，以便在图纸会审中加以更正，做到早发现、早改进。

二、合理地安排工程的开工和竣工的时间

工程施工时应尽可能避开冬、雨季，这样可以节约不少成本。一个工程如果在冬雨季施工就要提高成本8％左右，可见要有效的控制成本，选择佳季节施工。一般来说，合理安排好开、竣工时间可有效的使投资成本降低10％左右。

三、严格控制工程变更

在施工过程中，严格按图施工，不能随意提出变更。但是随着施工的不断进行，由于客观上遇到不能预见的情况、环境等造成的工程变更，监理工程师要及时处理并确认变更的合理性。首先，在施工图会审时应及时发现问题，避免由于设计错误或不当而造成的浪费。第二，对业主提出的变更，如果因此而使变更后投资加大，需要从实际出发，提醒业主慎重考虑。第三，监理工程师应根据施工现场情况的变化，针对设计中暴露出来不合理的地方及时提出合理的建议，以减少工程投资。第四，对于因施工技术的要求或由施工单位提出的变更要求，监理工程师应考虑是否科学、合理。监理工程师审查后认为工期滞后是由施工方原因造成，虽然同意采用赶工技术措施，但由此产生的费用增加应由施工方承担。总之，变更是对工程造价影响较大的一部分，必须对工程变更进行有效地控制。

四、控制工程量计量

对工程计量实行隐蔽工序报验，事先把变更工程量算清楚，不能留有余地。监理工程师在收到变更工程价款报告后应及时予以详细认真的审核，对施工单位自身造成的因素而增加的工程量，监理工程师坚决不予认可。对工程进度款的拔付，通过监理工程师逐一审核复查，以避免超付现象。

五、严把材料关

材料在建安工程中是很重要的一部分，一般能占到整个建安工程费的60％～70％，把好材料关可以说是控制造价有效的方法。材料的控制可以说是比较琐碎的，一是材料种类多，二是价格变化较大，这就使造价在一定程度上变的有弹性，这就要求做好认价工作，给日后结算工作打好基础。

六、合理处理工程索赔

索赔主要发生在施工阶段。作为监理工程师必须注意资料的收集和积累，并争取到所涉及的当事方的代表签字，做到处理索赔时有据可依、有案可查。在实际工程中发包人向承包人的索赔应遵循以下原则：

1、工程索赔的处理必须有依据合同、施工方与业主双方的来往信件、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证作为索赔的依据，是处理索赔案中的关键，必须全力做好，切实维护各自的权益。

2、发生索赔必须及时合理的处理处理不及时会给双方都带来不利影响，处理索赔还必须坚持合理性，既要考虑规章制度，又要考虑施工过程中发生的实际情况。

如何做好经营管理工作

在互联网时代，要以“新管理、新技术、新金融”为要素，将传统企业成功转型成为符合互联网时代要求的新商业，坚持与时俱进，通过为企业注入新能量新思维，才能够让企业成为细分领域的独角兽。以下是我为您带来如何做好经营管理工作，希望能帮您！

如何做好经营管理工作 篇1

1.明确人员培训的目标

从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。连锁经营企业人员培训的目标就是“培训为连锁店的发展服务，培训与连锁店的经营管理结合”。具体包括五个方面：发挥个人的潜力；为本单位的各个岗位提供合适的人才；促进连锁公司内部各类人员之间相互关系的协调；提高全体员工的自我发展意识；为连锁公司经营的发展提供人才储备。

2.明确人员培训的内容

人才培养的内容因人员所处的不同职能部门(如采购、销售、技术、管理等)和不同级别(如高层、中层、基层等)而会有很大的异，但一般来说，人才培养内容包括以下四个方面：

(1)思想道德教育。

职工培训除了进行必须的市场经济理论教育、法制教育之外，应把树立企业形象、企业精神、企业宗旨、职业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容。让学员充分理解企业的经营理念、工作守则。

(2)掌握工作技能

包括连锁经营管理知识、企业作规范、商品存调业务知识、工作技巧等方面，诸如门店的进货收货、商品标价、上架、陈列及作收银机等作业环节，都应在短时间内学会。因为连锁经营企业的职工培训不同于学历教育，学制不宜过长，具有短平快的短训班才能既不影响连锁企业经营，又能不断地提高员工素质。

(3)管理知识和观念的培训

在让学员掌握工作技能同时，需强调让员工确实了解“为何要标价”、“为什么要招呼顾客”、“与顾客的关系应该是如何”、“本连锁企业提供给顾客怎样的服务和购买便利”等等正确的经营观念和企业精神，使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合和人际交往能力，从而为连锁公司的持久发展奠定坚实的基础，纠正所有不良习气。

(4)实习

实习是人才培训极其重要的一个组成部分，是理论和实践相结合的培训内容。实习主要包括岗前实习，在岗挂职实习。无论是岗前实习还是在岗挂职实习都必须经过严格的考核，合格后方能正式上岗。

3.明确人员培训的方式

人员培养的方式可以按不同标准来划分：

(1)按培训所处的时间来划分，可分为：职前培训，即员工任职前的训练；在职培训，即对在职员工的训练。

(2)按培训时间的长短来划分，可分为全日制培训，即受训人员以全天的时间参加训练；间日制培训，即非连续地进行数天的培训；兼时制培训，即每天仅接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。

(3)按培训所处的地点来划分，可分为：公司内培训，即公司举办培训班，由公司内部人员或外聘讲师授课；公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训，即不离开工作岗位，以现任工作为基础接受训练，如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或、工作轮调等；派外培训，其目的通常是希望以此开拓连锁公司管理人员的视野，提高其管理能力，进而提高其综合素质。现代闭门造车、闭关自守是没有出路，惟有不断与外界接触，学习他人之长补己之短，员工才能进步，连锁企业才能发展。短期派外培训的对象一般为企业中高级管理人才，培训所产生的效果应对企业未来发展产生深远影响。

(4)按培训的手段来划分，为分为：言教法，即以语言启示、演讲、讲座、会谈、讲评等形式进行培训，其特点在于培训时资料不会被打断，可由某一领域的专家或专业教育人员来进行，缺点是被培训者不能积极参与；身教法，即以、体验、协作等方式进行培训，培训时展示设备或销售，可使被培训者积极参与；境教法，即以情景的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体活动，或采用影片、录像等培训，其优点是便于展示、解说，可多次重复使用，也可采用项目指导，以一定的结构提供信息，要求被培训者做出反应、可提供效果反馈，调整被培训者的节奏，提高员工的工作能力，但投资相对较高；也可采用会议法，对于高层次员工培训很有用，层的会议可鼓励其参与，强化培训。另外，还可采用敏感性培训，可获得广泛的互动，对高层理解员工是一有效工具。此外个案研究、角色模拟、专案小组等方法也可用于连锁经营企业的培训。

4.建立完整的培训系统

对连锁经营的企业来讲，标准化要求高质量的培训。离开了培训，营业手册所规定的作业标准就难以为员工所理解、接受和执行。因此，建立完整的培训系统，对连锁企业各级员工的有效选拔、任用、教育、开发是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。目前国内的教育系统还很少能直接培养出连锁经营的专业人才，也无法从上直接获得，这就更需要经过在连锁体系内的实践和锻炼培训中培养人才。

如何做好经营管理工作 篇2

一、用绩效说话

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好的效益的同时又需要用快的时间达成这个结果。

因此，对于管理来说，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的。

所以我认为管理观的个内容就是：管理只对绩效负责。我相信很多人也经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

现象一：人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。

我们常常可以听到这样的说法："我虽然没有功劳，但也有苦劳"。"我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗的呀"。"我流汗的时候，企业里还没有你呢!"等等。

人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企业里常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

现象二：人们关心态度多过关心能力。

一个企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨，勤勤恳恳的员工，每一天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为员工，而小刘从未得到表扬更加不会当选员工。

但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的`表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务，所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。

但在现实管理中，这种现象非常普遍的存在，如果你愿意，你可以看看企业里的考核，有多少是考核能力的，又有多少是考核态度的。我很肯定的说，考核态度的指标一定多过考核能力的指标，除此之外，很多人管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论，这样态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。

现象三：德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。

品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，管理只是面对事实，解决问题，我们面对的事实是，我们所管理的下属，一定不是德才兼备的，要么这个人的品德低于我们的要求，要么这个人的才干低于我们的要求，如果这个人是德才兼备的，应该他管理我们，而不是我们管理他。

在这个前提下如何选择，结果80%左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上，需要非常清晰才行。

一般在两种情况下我们以德为先，除此之外要以才干为主。这两种情况一是从外部人员的时候，二是提拔人员的时候。但是我所看到的实际情况是，很多企业在人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。

在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩，管理经验和经历。而在这两种情况之外，我反而发现在例常的考核中，在日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这种做法恰恰是反掉了。

人都会犯错误，所以我们不能够在品德上，管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德的角度来评价，管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价，从经济学的角度人是自私和贪娈的，从行为学的角度人是懒惰的。

这个自私、贪娈、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能够用道德来，看到今天这么多的干部犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够导致，我感到很难过。

二、等边分配法则

管理其实很简单，说它简单就是管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、和利益等分，成为一个等边三角形。

在管理上出错基本上都是没有把这个三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把分出去，好一些的管理者把权力留下，把利益和一起分出去，也有管理者认为和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不作分配。

这些管理观点都是非常错误的。我们可以以国有企业的管理做例子，很多人认为国有企业管理不好，根源是在产权问题，但是我认为，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择，所以我坚持不在经营层面讨论产权问题。

我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好的分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业的也是非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。

三、经营大于管理

管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。

管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择"隔夜服务"，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用"直接定制"的策略，管理上必须做到柔性化管理。

如何做好经营管理工作 篇3

为了梦想而工作

在拓展生意时，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新及其他商业活动，常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了“人”的存在，其实，正是有了他们的、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。只有知道自己为什么要来星巴克，员工知道为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅然决然的信念。因为，人们总是希望能为自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，才会找到金子。

另一方面，当我们的努力没有获得回报时，问题常常会比我们想象的更，因为这时我们会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加重要。但不幸的是，在困难的时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些要素才能保证我们获得成功。

当有些工作运转不灵时，潜在的问题常常和“人”有关，而不只是和决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做这份工作，也不清楚要为企业贡献什么；更糟糕的是，他们可能并不清楚，甚至根本就不相信那些既定的目标；当然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。

其实，只有从小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成功；常常会左顾右盼，看看别人在做些什么；总是很在意身边的人，总想迎合他们的喜好，以为这些地方才有我们想要的。

稍不注意，我们很容易就会盲目追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子里的个人关系，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就里不能自拔；我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足客人、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。

团队联合的力量

2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克部的总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个和地区，大约有400家分店。

经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。

出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。

我知道，只要你愿意问，总会找到。于是，我开始和整家公司的人谈话。我问他们喜欢什么，不喜欢什么，而且我总是直截了当地问：“如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么。”

谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则，已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论“我”，而不是“我们”，没有人关心这个大问题：“我们是谁.”在星巴克，我们要干些什么。

“以自我为导向”表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心“我”，还是关心“我”。结果，公司的财务状况开始越来越困难。

为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说：“我们需要成为伙伴，忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里的人也不需要直接向我汇报。”同时，我还向这些部门主管保证，新建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。

可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新建团队的次小组会议上，我还是激昂陈词：“为了我们共同的目标，我们要‘同呼吸、共命运’。我希望通过这个做法，让我们凝聚成一个‘大我’，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记‘我们为什么要来到这里’。”

对星巴克来说，重要的就是咖啡和人。无论发生什么，星巴克员工都要坚守这两点。所以，新组建的那个团队做的件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的“艺术作品”。我们要做的第二件事就是关注我们的客人，我们是这样做的：会一起读收到的每一封客人来信。坦白地说，读这些信虽然有的时候很美妙，但更多的时候感觉很痛苦。不过，这个做法却使我们同“服务他人”的目标变得更加一致。

共同的宏大目标

我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动；需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，能够将我们团结在一起。所以，我制定了一个新的目标，让新店的平均销售额在三年内增长100000美元；而当时我们每家新店的平均销售额650000美元。我估计，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起。

然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数额时，我对他们说：“我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。”我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我向他们继续解释说：“对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料……”

更多的担子落在了运营部和市场部身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售分店里的所有非咖啡类商品。我对他们说：“我希望你们告诉我，在这三年里，你打算为这100000美元的目标做些什么.”我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个对我感到生气，他们说：“你不是总在强调‘我们’吗.难道我们不是朋友和伙伴吗.为什么要让我们开始竞争.”

我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以，我们并没有选择的余地。

其实，业绩表现的那些员工，就是那些事事以“我们”为先的员工。要牢牢记住，每一个员工都应该为“我们”而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。

在策划会议上，每个人都详细地阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此作出了承诺。我们常问的一个问题就是：“如何才能让其他人支持我们的目标呢.”所以，在会议上，我们决定要一直用“3年10万”来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着“3年10万”。于是，就有人问：“‘3年10万’到底是什么意思呢.”接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有的人都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。

如何做好经营管理工作 篇4

条：管理工作的任务：

（一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期组织实施。

（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的下协调进行。

（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得佳的经济效果。

第二条：企业各级部门的主要精力，应放在各种的编制、执行、检查和考核上。

第三条：企业的管理根据"统一，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组进行管理。厂管理部是全厂工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业的归口部门。

第四条：为保证全厂工作的正常开展，应加强综合机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有部门和归口部门也必须根据工作的要求配备专职（或）的人员。

第五条：企业必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。

第六条：企业的各项是市场经济的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证的实现。

第七条：统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈执行情况，禁止弄虚作。