人力资源指标体系设置的原则_人力资源评价指标体系

绩效指标设定的原则和依据。可主要回答依据！！

KPI设定原则

人力资源指标体系设置的原则_人力资源评价指标体系

人力资源指标体系设置的原则_人力资源评价指标体系

人力资源指标体系设置的原则_人力资源评价指标体系

1、具体的：切中目标、适度细化、随情景变化；

2、可衡量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；

3、可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实现；

4、现实的：可证明的、可观察的；

5、有时限的：使用时间单位、关注效率。

依据：KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

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KPI指标建立流程

1、分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

2、确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

3、确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

4、部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

5、目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

参考资料来源：

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1、无绩效，不考核：在职场，真正能够做到自我管理的员工还是极少数，因此，任何有绩效产出的岗位都应该设置绩效考核指标，用绩效考核指标来驱动员工的工作行为。

2、应该和当事人一起设定绩效考核指标：绩效考核指标终是落实在被考核者身上的，因此，绩效考核指标一定要得到被考核者的认可和接受，这样才能有效地驱动被考核者的工作行为。要让被考核者认可和接受绩效考核指标，的办法就是和被考核者一起制定绩效考核指标，因为唯有参与，才有认同。

3、绩效考核指标要事前设定：管理者事前就绩效考核指标与被考核者达成共识，一方面有利于提升被考核者对终考核结果的接受程度，另一方面也有利于被考核者在接下来的时间里按绩效考核指标的要求来有针对性地开展工作，从而实现绩效考核的真正目的。

依据：

对于一个企业，可以分三个层次来制定关键绩效指标体系。

1、企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素，设定企业级关键绩效指标。

2、所属单位（部门）级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标。

3、岗位（员工）级关键绩效指标。根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位（员工）级关键绩效指标。

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KPI绩效考核指标设定注意事项：

1、KPI考核结果运用过程中可以灵活处理。KPI指标考核结果应是客观真实的，KPI指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在运用KPI指标考核结果时不必太拘泥

2、kpi绩效考核推行需要循序渐进，KPI指标考核的推行应注意选择时机，企业如果发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在KPI指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。

3、让员工参与KPI指标及考评标准的设定。在KPI指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。

4、kpi绩效考核中KPI指标考核应基于客观事实数据。KPI指标的数据来源于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是KPI指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。

参考资料来源：

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制定原则

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：

S：(Specific)

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误；

A：(Attainable)

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant)

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Time bound)

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

依据：

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

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建立流程

KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通过图3-1说明KPI指标的提取流程。

① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

④ 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

参考资料来源：

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这里以关键绩效指标来说明（实际考核工作中，企业必须要提炼更多情况下是关键绩效指标）

一、提取关键绩效指标的方法

目标分解法（总目标-分目标-业务关键驱动因素）

关键分析法（决定因素-关键因素-分解指标）

基准法（参照企业-明确方向距-确立重点）

二、提取关键绩效指标的步骤

1、明确公司愿景、战略目标、经营重点等经营管理的关键要素；

2、工作岗位分析。 （工作产出）

3、根据岗位分析列举绩效指标。（提取工作要项）

4、提炼关键绩效指标。

三、提取关键绩效指标的原则

1、SMART原则（具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的。） 此条即为提取关键绩效指标的原则，也称SMART原则。

2、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。

（绩效指标设计流程：岗位分析-提取指标-设定标准-审核指标和标准-修改完善指标和标准。）

四、提取关键绩效指标的工具

格里波特四分法：

数量（总量，单位数量（比率））

质量（性，优越性，创新性）

成本

时效（任务完成得及时）

五、设定关键绩效指标标准

1、不论何种绩效考核方法，其根本在于考评量表的结果对比。

2、设定绩效标准一般有两种方法：综合等级标准、分解提问标准

综合等级标准例：

分解提问标准例：

绩效指标设定的依据,我认为因素很多,而且主要的要考虑企业的自身发展阶段及未来发展方向,设定原则当然是以制度为基础,但设定依据就是要结合企业自身的实际情况来定,跳三跳够得到,这就是合理的目标,也就是合理的定位,

绩效指标设定的原则:明确.有重点、量化、可行;

依据:公司或部门指标及各岗位职责

人力资源服务机构等级评定指标体系由几个一级指标组成

人力资源服务机构等级评定指标体系由5个一级指标组成。

1、结合目前对人力资源服务业的文献分析和现有的人力资源服务业统计指标，设计了5个一级指标来构力资源服务业的评价体系。

2、分别是行业总量、服务机构、从业人员、服务对象和服务效果。

3、一级指标分别从人力资源服务整个产业的规模和经济贡献度、服务机构的资质和业务水平、从业人员的数量和质量、服务对象的数量和业务需求、服务效果的满意度评价五个维度全方位测量和评估人力资源服务业效能的发挥程度。

4、人力资源是实施创新驱动战略，促进经济发展至关重要的战略资源。

5、人力资源服务业是确定的鼓励类发展行业和重点加快发展的现代服务业。

人力资源服务业评价指标体系的构建原则：

一、代表性原则。

根据指标在整个评价体系中的地位和作用，选择能反映评价要求的具体指标，每一个指标都要具备代表性，突出重点，避免全面化。

二、相关性原则。

选取的指标要与人力资源服务业的效能评估有直接关系，相关程度越高，指标在整个评价体系中的权重就会越高。

三、实用性原则。

指标的统计和量化要具有可作性，数据的获取要建立在目前的人力资源服务业统计工作基础上，从客观实际出发，合理地创建和筛选各级指标，确保指标的公平与有效。

四、别性原则。

对指标采用分层次构建，根据各级指标在整个指标体系中的重要程度进行权重赋值，权重的取值通过德尔菲法组成的专家小组确定。

五、量化原则。

定性指标容易导致评价主观性强，在指标设立时，对各级指标采用量化的方式，用数据来衡量评判的目标，用分值来计算人力资源服务业的效能发挥程度。

绩效考评指标设置应遵循什么原则

绩效考评指标体系的设计应遵循以下原则：

一、针对性原则科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象工作的性质、工作内容和特点。

二、科学性原则设计绩效考评

指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住重要的、本质的和有代表性的东西，同时采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。

三、明确性原则在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰，考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。

如何设计人力资源管理绩效评价体系

1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公

平、公正的原则和别原则。考核等级之间应当有鲜明的别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的别，这样才能充分体现考核工作

的激励作用。

2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看终的“绩效”显然是不够的，还必须把员

工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际作中，应将每

个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标

准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。

3、选择适合的评价方法。正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而

皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考

核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级

考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是

否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的

方式，从考核过程的实际作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。

通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核

误，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法；通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避

免这些问题的发生。

5、利用多种方法，保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议，因此应有畅通的渠

道让员工申诉，对确有偏的考核结果进行补救，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。同时，管理人员要对员工进行经常性的有效

的绩效沟通，让员工真正理解自己在组织中应承担的，产生对绩效产出的参与感。

针对考核的结果帮助员工改进工作绩效，制定适合员工个人职业生涯发展的规

划以及培训内容。同时，也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外，完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必

须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩，加大考核的兑现力度，使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位等内容相联系，能有效发挥

激励竞争的功能，保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面，真正做到激励先进、鞭策后进。

人力资源管理制度规划的基本原则有哪些?

人力资源管理制度规划的基本原则包括：

①将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展;

②从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力;

③企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进;

④企业人力资源管理制度规划与创新，必须在劳动人事法律、法规的大框架内进行;

⑤企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致;

⑥必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理。

指标体系建立的原则有哪些

1.系统性原则

各指标之间要有一定的逻辑关系，它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、子系统的主要特征和状态，而且还要反映生态一经济一系统之间的内在联系。每一个子系统由一组指标构成，各指标之间相互，又彼此联系，共同构成一个有机统一体。指标体系的构建具有层次性，自上而下，从宏观到微观层层深入，形成一个不可分割的评价体系。[1]

2.典型性原则

务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、变化的综合特征，即使在减少指标数量的情况下，也要便于数据计算和提高结果的可靠性。另外，评价指标体系的设置、权重在各指标间的分配及评价标准的划分都应该与高西沟的自然和经济条件相适应。

3.动态性原则

生态一经济一效益的互动发展需要通过一定时间尺度的指标才能反映出来。因此，指标的选择要充分考虑到动态的变化，应该收集若干年度的变化数值。

4.简明科学性原则

各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映高西沟环境、经济、发展的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。各评价指标应该具有典型代表性，不能过多过细，使指标过于繁琐，相互重叠，指标又不能过少过简，避免指标信息遗漏，出现错误、不真实现象，并且数据易获且计算方法简明易懂。

5.可比、可作、可量化原则

指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的，指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一，各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集，各指标应该要具有很强的现实可作性和可比性。而且，选择指标时也要考虑能否进行定量处理，以便于进行数学计算和分析。

6.综合性原则

生态一经济一的互动“双赢”是生态经济建设的终目标，也是综合评价的重点。在相应的评价层次上，全面考虑影响环境、经济、系统的诸多因素，并进行综合分析和评价。